La Caja de herramientas Magra

Usar la herramienta derecha es más importante que cuántos usted tiene

Jidoka, kaizen, el andon, kanban, SMED, gerencia visual, 5S, 5 porqués. ¿Nosotros podría llenar para arriba esta página y más de una lista de herramientas magras, pero es el tamaño de nuestra caja de herramientas magra que realmente cuenta? Apenas. No es uniforme la calidad de las herramientas que diferencia verdadero.

La diferencia entre las compañías que tienen éxito en sostenido la puesta en práctica magra y las que no lo hacen es el nivel del pensamiento conducido por reglas y principios magros. Cómo pensamos determina nuestros comportamientos -- y ninguna herramienta puede fijar eso.

¿Por ejemplo, pregúntese cuál es el propósito de 5S? Si usted dicho, "guardar cosas limpia y aseado," entonces usted tiene un buen ejemplo de cómo una herramienta se puede emplear mal sin el proceso derecho del pensamiento.Si 5S se pone en ejecucio'n a través de una fábrica "limpíela para arriba" sin entender que el principio detrás de él es manchar problemas inmediatamente, no se convierte en nada más que un ejercicio de la economía doméstica y fallará como herramienta sostenible. Para entender verdad 5S, usted debe internar la capacidad de identificar inmediatamente problemas para permitir respuestas rápidas.

Para ilustrar este punto, considere kanban. Ha sido una herramienta importante en muchos esfuerzos magros de la transformación desde los años 80. El concepto es bastante simple: Un proceso en sentido descendiente utiliza partes de un proceso por aguas arriba. Mientras que se consumen esas piezas, un pedazo del papel o de la tarjeta kanban se quita y enviado de nuevo al proceso por aguas arriba. Cuando un número predeterminado de tarjetas se acumula contra la corriente, la producción puede comenzar a llenar la acción usada por el proceso en sentido descendiente. ¿Simple, derecho?

Ahora mire esta herramienta a través de la lente de reglas y de principios magros. Hay cuatro reglas magras adaptadas de Bowen y de las lanzas "que descifran la DNA del sistema de producción de Toyota" (revisión del negocio de Harvard, nov. 1999), que dirigen la mejora y la puesta en práctica. No. De la Regla. 2 indica que usted debe claramente conecte a cada cliente y surtidor, que comienza identificando los dos. Por ejemplo, el proceso por aguas arriba es el surtidor, y el proceso en sentido descendiente es el cliente. Están conectados claramente porque la tarjeta significa solamente una cosa: Saben quién está para y porqué trabaja.

La tarjeta es el único método por el cual las piezas son solicitadas. Y, no significa la nave "algunas" piezas. Significa la nave exactamente el número de partes en la tarjeta. También significa las envía inmediatamente.

Una mirada en la tarjeta kanban en la luz del No. de la regla.2 ayudas ésos que lo usan entienden porqué y cómo trabaja porque lo entienden como petición, no apenas una tarjeta. No es un pedazo de papel; es una conexión clara de customer/supplier. Más que mitad de las compañías que veo que poniendo sistemas en ejecucio'n kanban no sea acertado en conseguir a los usuarios entender cómo y porqué la herramienta funciona. ¿Y, cuál es la excusa más común? "nuestra gente es muda. "no lo dirán absolutamente como eso, pero eso es a menudo lo que él significa.

Usted puede leer alrededor y entender las herramientas de la inclinación en apenas alrededor de cualquier libro de la gerencia de la calidad. Usted puede delegar el uso y la puesta en práctica a apenas sobre cualquier persona -- los ingenieros, los trabajadores cada hora, los facilitators magros y los similares. Pero usted no puede tener éxito sin la internación de las reglas y de los principios de la inclinación a través de toda la gerencia -- con eso que piensa para dirigir no apenas la puesta en práctica, sino la toma de decisión diaria, problem-solving y el manejo.

La práctica y la puesta en práctica magras ha sido ¿alrededor por absolutamente de un rato, así que porqué ha tomado tan de largo para que esto venga encenderse? La respuesta simple es que es duro ver. Por otra parte, incluso no sabíamos para mirar.

Si usted ha tomado siempre un viaje de planta de Toyota, usted verá fácilmente tres a cinco cosas específicas que usted podría poner en ejecucio'n en su propia organización. Sin embargo, porque hay tan muchos ejemplos visibles, usted puede ser que piense que la diferencia está en lo que usted ve. Qué de la gente fall a veces pedir es porqué todas esas ideas fueron creadas en el primer lugar. Aquí es adonde el pensamiento magro viene en juego. La inclinación no está sobre lo que usted ve; la inclinación está sobre cómo usted piensa.

5S -- Adaptado a partir de cinco palabras japonesas que comiencen con "s," se reescriben como tamizan, barren, clasifican, esterilizan y sostienen.Ayuda a organizar cuál es necesario y a eliminar cuál no es, permitiendo que la organización identifique problemas rápidamente.

5 porqués -- un método de solucionar los problemas preguntando porqué ocurrió el problema, y entonces porqué ocurrió esa causa, cinco épocas hasta que usted consigue a la causa de la raíz de un problema.

Andon -- la capacidad para que un operador tire de una cuerda que acciona un cuerno y una luz que diga al líder o a supervisor del equipo que él o ella necesite ayuda o la ayuda. Proporcionado una vez, el líder del equipo puede tirar de la cuerda a la mudanza de la producción de la subsistencia.

Jidoka -- también designado el autonomation, el jidoka significa la adición del elemento humano de identificar problemas y o parando para la corrección o self-correcting antes de mover encendido al siguiente paso.

Kaizen -- un proceso estructurado para contratar ésos más cercanos al proceso para mejorar la eficacia y la eficacia del proceso.Sus metas son a menudo quitar la basura y agregar la estandardización.

Kanban -- una señal que el proceso en sentido descendiente de a (cliente) puede utilizar para solicitar una cantidad específica de una parte específica del proceso por aguas arriba (de la fuente).

SMED -- intercambio del Solo-minuto del dado

Gerencia visual -- una herramienta y un concepto. El ideal el estado es que todos los empleados, operadores y encargados deben poder manejar cada aspecto del proceso de un vistazo, usando datos, señales y guías visuales.

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