La Caja de herramientas Magra
Usar la herramienta derecha es
más importante que cuántos usted tiene
La caja de herramientas
magra de Jamie Flinchbaugh Jidoka, kaizen, el andon, kanban, SMED,
gerencia visual, 5S, 5 porqués. ¿Nosotros podría llenar para
arriba esta página y más de una lista de herramientas magras, pero
es el tamaño de nuestra caja de herramientas magra que realmente
cuenta? Apenas. No es uniforme la calidad de las herramientas que
diferencia verdadero.
La diferencia entre las compañías
que tienen éxito en sostenido la puesta en práctica magra y las
que no lo hacen es el nivel del pensamiento conducido por reglas y
principios magros. Cómo pensamos determina nuestros
comportamientos -- y ninguna herramienta puede fijar eso.
¿Por ejemplo, pregúntese cuál es el propósito de 5S? Si usted
dicho, "guardar cosas limpia y aseado," entonces usted tiene un buen
ejemplo de cómo una herramienta se puede emplear mal sin el proceso
derecho del pensamiento.Si 5S se pone en ejecucio'n a través de una fábrica "limpíela para
arriba" sin entender que el principio detrás de él es manchar
problemas inmediatamente, no se convierte en nada más que un
ejercicio de la economía doméstica y fallará como herramienta
sostenible. Para entender verdad 5S, usted debe internar la
capacidad de identificar inmediatamente problemas para permitir
respuestas rápidas.
Para ilustrar este punto, considere
kanban. Ha sido una herramienta importante en muchos esfuerzos
magros de la transformación desde los años 80. El concepto es
bastante simple: Un proceso en sentido descendiente utiliza partes de
un proceso por aguas arriba. Mientras que se consumen esas piezas,
un pedazo del papel o de la tarjeta kanban se quita y enviado de
nuevo al proceso por aguas arriba. Cuando un número
predeterminado de tarjetas se acumula contra la corriente, la
producción puede comenzar a llenar la acción usada por el proceso en
sentido descendiente. ¿Simple, derecho?
Ahora mire esta
herramienta a través de la lente de reglas y de principios magros. Hay cuatro reglas magras adaptadas de Bowen y de las lanzas "que
descifran la DNA del sistema de producción de Toyota" (revisión del
negocio de Harvard, nov. 1999), que dirigen la mejora y la puesta
en práctica. No. De la Regla. 2 indica que usted debe
claramente conecte a cada cliente y surtidor, que comienza
identificando los dos. Por ejemplo, el proceso por aguas arriba es
el surtidor, y el proceso en sentido descendiente es el cliente.
Están conectados claramente porque la tarjeta significa solamente una
cosa: Saben quién está para y porqué trabaja.
La tarjeta
es el único método por el cual las piezas son solicitadas. Y, no
significa la nave "algunas" piezas. Significa la nave exactamente
el número de partes en la tarjeta. También significa las envía
inmediatamente.
Una mirada en la tarjeta kanban en la
luz del No. de la regla.2 ayudas ésos que lo usan entienden porqué y cómo trabaja porque lo
entienden como petición, no apenas una tarjeta. No es un pedazo
de papel; es una conexión clara de customer/supplier. Más que
mitad de las compañías que veo que poniendo sistemas en ejecucio'n
kanban no sea acertado en conseguir a los usuarios entender cómo y
porqué la herramienta funciona. ¿Y, cuál es la excusa más
común? "nuestra gente es muda. "no lo dirán absolutamente como
eso, pero eso es a menudo lo que él significa.
Usted puede
leer alrededor y entender las herramientas de la inclinación en
apenas alrededor de cualquier libro de la gerencia de la calidad.
Usted puede delegar el uso y la puesta en práctica a apenas sobre
cualquier persona -- los ingenieros, los trabajadores cada hora, los
facilitators magros y los similares. Pero usted no puede tener
éxito sin la internación de las reglas y de los principios de la
inclinación a través de toda la gerencia -- con eso que piensa para
dirigir no apenas la puesta en práctica, sino la toma de decisión
diaria, problem-solving y el manejo.
La práctica y la puesta en práctica magras ha sido
¿alrededor por absolutamente de un rato, así que porqué ha tomado
tan de largo para que esto venga encenderse? La respuesta simple es
que es duro ver. Por otra parte, incluso no sabíamos para mirar.
Si usted ha tomado siempre un viaje de planta de Toyota,
usted verá fácilmente tres a cinco cosas específicas que usted
podría poner en ejecucio'n en su propia organización. Sin
embargo, porque hay tan muchos ejemplos visibles, usted puede ser que
piense que la diferencia está en lo que usted ve. Qué de la
gente fall a veces pedir es porqué todas esas ideas fueron creadas en
el primer lugar. Aquí es adonde el pensamiento magro viene
en juego. La inclinación no está sobre lo que usted ve; la
inclinación está sobre cómo usted piensa.
5S --
Adaptado a partir de cinco palabras japonesas que comiencen con "s,"
se reescriben como tamizan, barren, clasifican, esterilizan y
sostienen.Ayuda a organizar cuál es necesario y a eliminar cuál no es,
permitiendo que la organización identifique problemas rápidamente.
5 porqués -- un método de solucionar los problemas
preguntando porqué ocurrió el problema, y entonces porqué ocurrió
esa causa, cinco épocas hasta que usted consigue a la causa de
la raíz de un problema.
Andon -- la capacidad para que un
operador tire de una cuerda que acciona un cuerno y una luz que diga
al líder o a supervisor del equipo que él o ella necesite ayuda o la
ayuda. Proporcionado una vez, el líder del equipo puede tirar de
la cuerda a la mudanza de la producción de la subsistencia.
Jidoka -- también designado el autonomation, el jidoka significa la
adición del elemento humano de identificar problemas y o parando para
la corrección o self-correcting antes de mover encendido al
siguiente paso.
Kaizen -- un proceso estructurado para
contratar ésos más cercanos al proceso para mejorar la eficacia y la
eficacia del proceso.Sus metas son a menudo quitar la basura y agregar la
estandardización.
Kanban -- una señal que el proceso en
sentido descendiente de a (cliente) puede utilizar para solicitar una
cantidad específica de una parte específica del proceso por aguas
arriba (de la fuente).
SMED -- intercambio del Solo-minuto
del dado
Gerencia visual -- una herramienta y un concepto. El
ideal el estado es que todos los empleados, operadores y
encargados deben poder manejar cada aspecto del proceso de un vistazo,
usando datos, señales y guías visuales.
Sobre
el autor
Jamie Flinchbaugh es un co-fundador y socio gestor del
centro que aprende magro (WWW. leanlearningcenter. COM) y
tiene convertido de los pensadores superiores y de los líderes de la
nación en la transformación magra y la fabricación magra.