¿Sigma De la Inclinación Seises?

¡Trayendo los sistemas magros que piensan a la sigma seises - usada junto estas metodologías mejórese!

Sigma de la inclinación seises por Paul Mullenhour y Jamie Flinchbaugh

Por años las compañías han luchado con el dilema de el cual programa de mejora de calidad a utilizar: inclinación o sigma seises. Mientras que algunos todavía están discutiendo la edición de either/or, otros han venido realizar que pozo las herramientas y del trabajo magros de la sigma seises junto a alcanzar mejoras de proceso rápidas y mayores consistencias del producto. Esto es verdad particularmente si usted suscribe a una definición a nivel superior y a menudo entendida mal y mal alineada mal de cada uno. La inclinación iguala cero basura. Variación cero de seis iguales de la sigma. Ciertamente hay un cierto traslapo aquí porque la inclinación incluye la eliminación de la variación también, pero el punto es, usted realmente no puede separar los dos cuando viene a desarrollar un esfuerzo total de la mejora.

La inclinación anima la acción a lo largo de un amplio frente autorizando gente en todos los niveles a contribuir. Esto permite que las organizaciones den la bienvenida a desafíos y que pongan iniciativas de la mejora en ejecucio'n. Por supuesto, la mejora comienza usando las herramientas apropiadas. Somos todos familiares con los resultados de herramientas magras y las prácticas tales como traz de proceso, kanban, kaizen y 5S. Kaizen puede ayudarnos a estandardizar un proceso o a eliminar la basura, y vemos a menudo resultados dentro de días. 5S puede ayudarnos a estructurar nuestro ambiente para poder identificar problemas más rápidamente.

Sigma Seises trae la disciplina de definen, miden, analizan, mejoran y control, así como el rigor del análisis estadístico, para identificar una causa de la raíz, sostienen la mejora y proporcionan las medidas sólidas que crean un scorecard equilibrado. La mayoría de nosotros saben por experiencia que la sigma seises es una metodología sólida, científica para reducir variabilidad de proceso. La variabilidad de proceso afecta la calidad porque cuanto más usted reduce la variación, más probable es que el proceso producirá un buen producto. No es calidad justa aunque. La reducción de la variación también afecta la corriente entera del valor (una visión únicamente magra) porque la reducción de la variación proporcionará producciones más constantes, que significa que usted puede predecir de lo que usted saldrá basado en lo que usted pone adentro. Por lo tanto, usted puede diseñar su proceso para fluir más continuamente, con menos inventario del apenas-en-caso y tiempos de plomo mejorados. Éste es muy a menudo underappreciated la ventaja de reducir la variación.

Si miramos la mejora con ambos inclinación y seis lentes de la sigma, nosotros tenga las herramientas, los métodos y las estrategias necesarios para destapar no sólo causas de la raíz, sino también para prestar la atención al obvio.En los viejos días, esto era conocida como el "sentido común," y como marca Twain observado una vez, "allí no es nada común sobre sentido común más. "

Una combinación que gana para muchos de nosotros, es no más largo una cuestión de inclinación contra. Sigma seises, pero un todavía de la pregunta restos: ¿Cómo integramos los varios esfuerzos en la mejora de entregar resultados sostenibles?

Para contestar esta pregunta, tenemos que saber las compañías fallan en la inclinación y la sigma que integran seises. Una manera importante de fallar es hacer este trabajo de la mejora terminantemente para el motivo de la inclinación o el motivo de la sigma seises. Éstas son las razones incorrectas. Las compañías deben ejecutar la inclinación y la sigma seises para el motivo de los resultados del negocio. Si los líderes no proporcionan claramente "porqué" y "cómo" para la inclinación y la sigma seises, el foco no estará en leveraging los métodos para los resultados del negocio.

El segundo fall común de las compañías de la manera esen elegir algunas herramientas -- si inclinación, sigma seises o algo más -- y drástico overusing los. Un ejemplo de esto es el overuse de kaizen. No hay herramientas mágicas que pueden hacer todas las cosas. Toma la herramienta derecha en el tiempo derecho. Si usted no puede encontrar una herramienta para hacer lo que usted necesita, usted no debe fuerza-cabe uno. Desarrolle su propia herramienta para lograr lo que usted necesita.

Una empresa de servicio público importante que apalancado sus criterios de selección del proyecto de la mejora para los resultados del negocio utilizaron la combinación derecha de herramientas magras y de la sigma seises para solucionar un problema con respecto a la facturación de tercera persona. Desafiado con mejorar el proceso de la facturación, eliminando el defecto y recuperando el rédito perdido, la compañía montó un equipo que consistía en una correa negra de la sigma magra seises de finanzas, una correa verde de la yarda del poste, un capataz de la yarda del poste y vario personal de la yarda.Uno de los primeros pasos era a kaizen el taller en donde el estado actual fue documentado con una serie de mapas de proceso. Después, basura y actividades nonvalue-agregadas adentro el estado actual fue identificado. De esa información, el equipo trabajó para reajustar un estado más ideal. En esa etapa, las herramientas magras del específico tales como flujo de una sola pieza, 5S, la estandardización visual del control, del punto de control y el proofing del error fueron utilizados. Probar que la sigma seises puede ser igualmente eficaz fuera de la arena de la fabricación, de las herramientas también usadas de la compañía tales como FMEA y de la hipótesis que prueba para entender, mide y reduce sistemáticamente las variaciones en el proceso de la facturación. ¿El resultado? $1. 4 millones de réditos realce.

Otro ejemplo es el de una compañía del alimento que deseó mejorar su proceso.Como la empresa de servicio público, esta organización fue centrada en resultados del negocio y utilizó ambas herramientas y sigma magras seises para realizarlas. Para la iniciativa de la sigma seises, uno de sus surtidores incluso la prestó que una correa negra a la ayuda establece datos de la línea de fondo sobre su equipo.

Hicieron frente a esta compañía con una regulación que la requirió purgar, limpiar y comprobar totalmente su sistema cada 72 horas para probar para el crecimiento bacteriano antes de la producción corriente otra vez. Este proceso de la limpieza tomaba demasiado largo, masticando encima de capacidad y dando por resultado pedidos pendientes y ediciones de la calidad. El desafío era reducir el tiempo de diez horas del ciclo de limpieza sin sacrificar la calidad del producto o del equipo.

La compañía movilizó a gente dominante implicada con el proceso y atacó el problema como un NASCAR que competía con a equipo del hoyo del equipo. Una correa negra de la sigma magra entrenó al equipo seises usando procesotraz, incline la disposición, la gerencia visual con las cámaras fotográficas digitales y el análisis de la capacidad de proceso en el área del embalaje del producto. La duración de ciclo fue reducida por más de dos horas, y la mejora en la capacidad total de la línea de empaquetado igualó un aumento adicional en la producción anual de más de 30 por ciento. Toda la reserva fue eliminada.

Los sistemas magros que piensan ocasiones son usted nunca se han sentado en un taburete de dos piernas, y con buena razón: Es resistente hacer cuando usted no puede encontrar el equilibrio derecho.

La inclinación y la sigma que balanceaban seises en su operación pudieron dar le el mejor de ambos mundos, pero no al mejor de todos los mundos. Sin un tercer componente esencial, el éxito verdadero no tiene una pierna a estar parada encendido (pardon el retruécano). La transformación cultural traída encendido por la dirección magra y sistemas magros que piensan dentro de una organización proporciona la estabilidad a largo plazo -- o el balance -- necesario para sostener sus esfuerzos de la mejora de calidad.

Cualquier combinación de herramientas magras y la sigma seises usted está utilizando cuando viene a la mejora de calidad, trabajan. Ésta es buenas noticias, pero no es la historia entera.

El momento verdadero de "Aha" para las compañías viene cuando el pensamiento magro de los sistemas se descompone en factores en la ecuación de la mejora de calidad. El pensamiento magro de los sistemas está sobre la autorización de la gente para conducir el cambio. Esto es lograda siguiendo estos cinco principios dominantes:

Observe directamente el trabajo como actividades, conexiones y flujos

Elimine sistemáticamente la basura

Establezca el alto acuerdo de ambos qué y cómo

Solucione sistemáticamente los problemas

Cree una organización que aprende

El mensaje fundamental aquí es simple, con todo entendido no no universal. Ninguna técnica, herramienta o metodología solamente pueden mejorar un proceso o un sistema y sostener ese largo plazo de la mejora.Toma sistemas magros que los pensadores a con éxito ponen las herramientas en ejecucio'n magras y que conducen el cambio de la sigma seises.

Para ver el pensamiento magro de los sistemas como pierna distinta en nuestro taburete la analogía -- a parte de las herramientas magras y como compañero a la sigma seises -- es entender que no es justa una serie de acontecimientos o de metodologías que contribuyan al problema fija. Estos esfuerzos conducen a menudo a lo que llamamos los tres Fs de mejora: frustración, sabor del mes y, en última instancia, falta de entregar resultados sostenibles.

Las reglas magras proporcionan la dirección necesitada para poner la mejora, explicar "porqué" detrás de las herramientas magras y la sigma en ejecucio'n seises metodología. Las reglas magras también ayudan a desarrollar nuevas soluciones a los problemas. Para cada uno en una organización, estas reglas ayudan a actividades de la estructura, conectan a clientes y a surtidores, especifican y simplifican las trayectorias del flujo, y traen la mejora con la experimentación en el nivel derecho.

Imagínese el conducir en su coche. Usted tiene todas las herramientas en su disposición: fa'cil-a-lea el velocímetro, un parabrisas claro con una vista exacta de la muestra del límite de velocidad, un pedal liso del acelerador e incluso el control de travesía. Sin embargo, si los principios o la creencia del conductor son contrarios con el uso correcto de estas herramientas, allí es la ocasión muy pequeña que el individuo permanecerá dentro del límite de velocidad. Ninguna cantidad de herramientas o de reglas cambiará el comportamiento de la gente. Pueden dirigir, engatusar, obligar y ayuda, pero no pueden cambiar cómo actúa alguien. Solamente cambiando su creencia puede usted cambiar sus acciones para el bueno.

Las herramientas magras y seis iniciativas de la sigma pueden ayudarnos a cambiar la manera que hacemos cosas, pero sin un mecanismo tal como inclinación los sistemas que piensan para alinear las metas y los objetivos de la organización para el uso más eficaz de estas herramientas, una estrategia de la mejora no serán completos.

El mejores de todos los mundos consideran a un director de planta que compró recientemente un nuevo pedazo de equipo diseñado para aumentar la producción en 30 por ciento y para liberar para arriba 3.000 pies cuadrados de espacio. Mientras que él no podría esperar para conseguirlo en su tienda, él se preguntaba cómo él conseguiría el equipo en servicio sin causar orden retrasa o aumentando su número de los defectos, que hicieron un promedio de cerca de 2. 5 por ciento.

Con la ayuda de un especialista magro de la sigma seises, el director de planta entrenó, enganchado y autorizado un equipo cruz-funcional para lograr esta misión. En el lado magro, los esfuerzos del equipo incluyeron a kaizen el taller, pierden caminatas y traz de proceso. En cuanto a la sigma seises, el equipo realizó los estudios de la capacidad de proceso, en datos mirados de la calidad para la identificación del defecto e hizo la métrica de la línea de fondo para todas las líneas de productos.

Introdujeron al equipo también para inclinar el pensamiento de los sistemas.Con una comprensión del estado actual, el equipo estableció una visión ideal y desarrolló un plan de acción. Este plan de la mejora de proceso abarcó medidas de la entrada alrededor de la seguridad, de la entrega y del coste -- que afectaron directamente salida. El equipo ahora está poniendo un relayout en ejecucio'n completo del piso de la tienda y está emprendiendo un esfuerzo substancial 5S de destapar otras oportunidades de la mejora. Todo el esto se ha hecho, a propósito, durante la SAVIA de la compañía puesta en práctica, que incluyó la introducción de la codificación de barra en el piso de la tienda.

Se parece como una tarea imposible, pero el esfuerzo equilibrado proporcionado por las herramientas magras, la sigma seises y el pensamiento magro de los sistemas está ayudando a lograrlo de una manera lisa, undisruptive. Los gracias a la tercera pierna de nuestro taburete proverbial, el equipo acercaron al desafío sistemáticamente, con una visión compartida.

La mejora de calidad acertada implica el usar de todas las herramientas y metodologías en su disposición. Los esfuerzos magros tradicionales le ayudarán a reducir el tiempo y la basura del flujo, conduciendo a las mejoras que alzarán calidad total. La sigma seises, con su foco en estadística, le ayudará a entregar un producto más constante. Pero apoyar completamente sus metas a largo plazo, usted necesita el tercer componente todo-importante: el cambio cultural que viene con adoptar reglas, principios y la visión magros.

Sobre los autores Paul Mullenhour es un consultor en administración de empresas mayor con dinámica del logro y un socio del centro que aprende magro. Él proporciona servicios que consultan, el entrenamiento y la educación en una variedad amplia de áreas, fabricación y la sigma específicamente magras seises. Él tiene más de 20 años de experiencia en todos los aspectos de desarrollar y de poner la mejora de calidad en ejecucio'n.Mullenhour es un graduado del instituto de Goldratt y es una correa negra principal certificada.

Jamie Flinchbaugh es un fundador y socio gestor del centro que aprende magro (WWW. leanlearningcenter. COM) y tiene convertido de pensadores superiores y líderes de la nación en la transformación magra y la fabricación magra. Con años de la investigación y del uso, incluyendo restricciones anteriores en DaimlerChrysler Corp. , la energía del DTE y la investigación en MIT, Flinchbaugh ha creado, actuales, y con éxito puestos en ejecucio'n nuevos y de gran alcance los acercamientos para inclinarse.