公司文化

变动的未看见的敌人

文化的下颌

多么健康的是您的公司文化?

为什么变动主动性失败: 这是文化, 假!

在计划和现实谎言年习性, 风俗, 没记录之间基本规则、parochialism, 和既得利益: 公司文化.

文化无法只停止变动努力死者在它的轨道, 它可能并且推进它对巨大高度.

智慧了解文化的力量和怎么得到它运作为您, 代替反对您, 在组织变动. 期间

为什么是它主动性和战略以巨大诺言不实现他们的期望?竞争机会A 窗口是显然的; 酣然的计划和过程经常是到位, 但好处不充分地实现.

故事经常听起来某一版本的下列:

数字显示合并真正地会结局, 但我们失去了一些关键顾客:我们的最佳的董事动身去其它compa.nies, 并且我们似乎有文化. 真正的碰撞

整顿应该划分了障碍在分裂之间和改为创造了一更加合作的组织., 我们似乎创造了新界限和草皮问题.

新战略听起来伟大, 而是我们未能执行它以我们的slow-moving, 风险反感官僚文化.

新I .T . 系统应该是在运作的上一季度, 保存我们时间和金钱. 那里是很多指点继续现在因为它是在日程表之后并且它看如它不会交付所有我们认为它会.

分析显示我们会做剧烈的储款通过reengi.neering,但他们未来通过. 是结果? 的地方并且为什么是大家因此翻倒?

我们完成了其它记录处所, 并且我知道我应该feel.ing 事实是的好., 我支付太大价格取得结果在这里附近和亲自我不知道如果我想要停留在这游戏.

.

我们有几个了不起的质量改进队到位, 但这不是我们未能建立它入的普遍. orga.nization . 的织品

更多比逸事证据存在变动主动性失败比他们经常成功.

哈佛事务评论文章由Nohia 和Berkley 援引经理百分之75 投票是怏怏不乐对于变动主动性进行中. 的勘测陈列

从潮流busi.ness 环境担保这些主动性,为什么他们未通过?

答复是清楚的.

多数变动主动性集中于oper.ational 和技术旁边. 什么他们太经常忽略, 或, 最好, 给嘴唇服务, 是变动. 的人的边这关于行为的边

任何人曾经试图实施变动的任何种类由人和机关. 体验了抵抗现象对变动的

它更加容易决定变动比对使人改变!

人们和组织是习性生物, 并且改变习性比改变的结构坚硬的或系统.

看起来组织, 象人, 有个性, 并且忽略或不处理组织的个性足迹能是致命的对您的变动努力.

今天, 人们认可那些个性特征作为公司文化, 并且企业世界慢慢地开始赞赏多数变动主动性有文化习性. 的力量至少"变动管理. 的" 象征性的元素

不幸地,多数组织象必要的. 一样苍劲地或sys.tematically 不演讲文化障碍

它长期知道唯一的方式保证任一广泛的变动主动性的最大成功将系统地应付公司文化.

真实地改变公司, 您需要改变文化.

它并且感兴趣注意那詹姆斯Champy, 在Reengineer.ing 管理, 状态:

一切我们学会了驱动往一个坚实结论: 统治{和自已统治} 规则为有效的企业由他们的文化, 没有他们的组织结构. 今天确定

在过去二十年, 许多新方法涌现改进事务表现.

太经常, 然而,一新the.ory 作为"答复" 看来和被称赞以后只被扔在旁边作为无效的.

我们现在知道这个重覆的样式比它做以corpo.rate 文化有较少做以想法的质量研它下来.

设法向一unreceptive cul.ture 运用改善方法是象设法应用带援助在水面下.

有没什么错误以带援助, 而是它不会黏附并且因此这是inef.fective .

一些组织从自已被处理的队, empowerment 很大地有益于, 或TQM, 但最试验过他们, 决定他们没有运作, 和行动向下快的固定.

不是理论没有价值{既使当他们不是绝对完善},是, 他们向新方法不能"采取."

原因它是困难实施变动, 那合作经常不正常, 并且人们是因此注重在工作, 是由于什么为人所知如同"文化的下颌" .

得到更多细节关于怎样您能改变公司文化, 简单地填装询问形式在下端这页, 或电子邮件我们由点击在以下链接-公司文化

corporate culture, the reason behind lean failures

A 公司的文化可能是它的最巨大的力量当它是con.sistent 以它的战略.

仅防止一公司.from 遇见竞争威胁的公司文化, 或从适应改变经济或社会环境, 能导致公司的stag.nation 和最后困境.

- 企业星期

corporate culture, the reason behind lean failures
更多变动主动性, 从战略到I .T . 系统对合并对改建, 比其他唯一因素. 无法由于公司文化问题

如果文化障碍被了解和很好演讲了, 更高的百分比变动努力会达到他们潜在的.

导致变动主动性对失败的一些文化障碍是

. 等级结构和自上而下的领导风格

. 内部竞争在部门草皮和"我们他们之间"

. 重的权利思想的倾向和粗劣的empowerment

. 缺乏责任,过份责备

. 杀害新想法 的"观察员评论家" 文化

. 通信障碍

对改变现状的. 抵抗

. 忽略用户满意 的增强系统

. 非参赛管理样式上司被驾驶的命令和控制

. 缺乏信任在公司中和在小组之间

. 最高管理层叫为行为变动但不走谈话

所有变动主动性必须通过通过文化的下颌- 多数得到嚼, 吐,并且忘记了在他们曾经完成他们的宗旨.

之前下颌包括形成公司和单独行为. 的根深蒂固的习性样式

当各个公司和所有有他们自己的障碍包括他们的"文化下颌" . 的各个队是不同的, 他们你的是什么?

公司文化的费用

文化障碍经常掩藏在组织的织品和难看没有一全面公司文化审计. 的援助

文化障碍可能迅速出现在不正常的行为一旦变动主动性开始

corporate culture, the reason behind lean failures

钥匙在文化抵抗之中的早期的关于行为的标志是

. 勉强赞成想法从其它组织{"没被发明的这里" 综合症状}

. 草皮问题和权力争夺

. 编组形成在疏远自己从变动过程 政治上强的个体的保护下

. 高级管理有防止充足的个人介入和可见性 的其它优先权

. 嘴唇服务和"恶意守纪"

.The "观察员评论家" 综合症状全部新想法被质询

. 人和小组责备自己

. 等级制度的刚性结构

对变动的. 官僚和抵抗

这也许得到一少许淹没但这应该给予您洞察力入怎样您精瘦的制造业努力符合您公司文化


corporate culture, the reason behind lean failures
多数组织和领导, 无论成功, 面对一些官能不良在他们的队.

取得结果和实施变动提取太高价格. 什么是您的小组或公司的文化障碍? 的费用

这里在"在倾斜之外" 我们服务在合作以领先世界文化变动专家- SDL .

获得更多信息关于怎样您能改革您的公司文化请完成询问形式如下

公司文化询问
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