El Inclinarse Hacia Cambio

Qué ha recibido poca publicidad, frustra sin embargo, y a menudo la puesta en práctica magra, son los empleados en la cual se inclinan se inflige a menudo, no obstante involuntariamente. La cultura de una organización puede rechazar tentativas de poner la inclinación en ejecucio'n, así que es vital entender la cultura que usted tiene, de modo que usted puede crear un plan rentable de la puesta en práctica. Digo rentable, porque muchas organizaciones pasan más tiempo, esfuerzo y el dinero poner la inclinación en ejecucio'n que primero consideran, o dan para arriba, o colocan para una solución intermedia de la casa. A menudo, no realizan que es su cultura que prevalece que está fuera de alineación con la ideología de la inclinación.

Aquí está una historia de una compañía, entre 2002 y 2004, que realizó que necesitaron ser cognisant de su cultura de organización al poner su programa en ejecucio'n magro. La compañía referida es un negocio de fabricación completamente integrado, cubriendo el desarrollo de producto y el diseño, a través a la instalación del producto. Las ventas son alrededor $25 millones. Emplean a 150 personas. La compañía había cambiado propiedad al principio de 2002, moviéndose desde ser parte de un negocio mucho más grande a un centro de beneficio independiente. Los llamaré ABC Co, para los propósitos del anonimato.

En el verano de 2002, un examen fue emprendido, para determinar cultura de organización que prevalece, entender cómo esta' bien el clima existente apoyaría métodos de funcionamiento magros. Los resultados revelaban.Demostraron que, en nueve fuera de las diez ' dimensiones de la cultura de organización, los empleados percibieron la organización como estando debajo de promedio. En detalle, los empleados se sentían que las comunicaciones, estructura, planeamiento, funcionamiento humanistic del & de la dirección practican eran inadecuadas. Interesante, el que esta' sobre la respuesta media dijo que los empleados vieron la organización como siendo un lugar sociable a trabajar, aunque la moral estaba levemente debajo de promedio.

Puesto en contexto, los empleados aparecían decir que la organización era muy jerárquica, rígida y autocrática y no una compañía centrada gente. El sociability se parecía presentarse fuera de dos situaciones: en primer lugar, la organización había sido establecida por muchos años, con pequeño volumen de ventas de personal, y en segundo lugar, los empleados ' pegados ' juntos, para defenderse contra la gerencia. La moral aparecía haber caídosobre los meses precedentes, en gran parte porque los empleados eran aprensivos sobre a lo que iba el nuevo equipo de la gerencia a levantarse. Éste no aparecía ser un contexto cultural particularmente bueno para un programa de puesta en práctica magro liso.

Las reuniones fueron celebradas con los directores, para discutir los resultados de la encuesta sobre de organización la cultura, y para crear un plan de acción para intentar y para mejorar el clima de trabajo, antes de anunciar una iniciativa magra de la puesta en práctica algunos meses más adelante. Incidentemente durante el examen, los empleados habían comentado negativamente respecto a cómo las iniciativas anteriores de la gerencia ' fizzled-out-hacia fuera ' después de un muy corto mientras que.

La evidencia anecdótica durante el período que seguía el examen original sugirió que la gerencia intentaba tratar las preocupaciones del empleado. Una iniciativa magra fue anunciada, y comenzó en el otoño 2002.

En enero de 2004, la encuesta sobre de organización la cultura fue repetida.

Comparado a esas cuatro ' dimensiones en el 2002 el examen, que atrajo particularmente visiónes negativas desde empleados, los 2004 resultados del examen demostró que los empleados las opiniones habían mejorado marginal en comunicaciones practican y en la dirección practica considerablemente y estructura de organización. Las opiniones del empleado habían bajado en cómo es sociable era la compañía y cómo los empleados confiados estaban hacia la compañía. Esto fue repetida en la moral ' cuenta ', con una gota de el 26%, y en la escala de secure/insecure, una gota de el 31%.

Comparar el 2002 y 2004 exámenes, algunos de los resultados dominantes eran:

- mientras que los empleados percibieron que la organización se había colocado de nuevo para sentir bien a más cliente enfocado, y más competitivo, no se sentían tan felices, o tan seguros como tenían previamente.

- los empleados gozaron inicialmente de las sesiones de la comunicación, donde oyeron hablar la iniciativa magra de la puesta en práctica, que sonaba como una buena idea.

- el programa de puesta en práctica magro había comenzado bien, y empleados sentidos informados e implicados.

- las sesiones de las comunicaciones llegaron a ser menos frecuentes, y desiguales.

- los empleados hicieron menos implicados con las mejoras continuas, los supervisores y los encargados comenzados para decir a empleados sobre qué cambios magros iban a ser realizados.

- el volumen de ventas del empleado por los últimos tres años se levantaba, con un volumen de ventas total de el casi 70% durante el período.

Conclusiones

La nueva gerencia aparecía tener tenía cada intención de engendrar una cultura de organización que era más conducente inclinar el trabajo, y comenzado originalmente hacia fuera en serio a cambiar el funcionamiento ' clima '.Desafortunadamente, muchas de esas acciones de la gerencia que fueron convenidas, mejorar el clima de trabajo, y puesto en ejecucio'n inicialmente, comenzaron a vacilar. Esto era principalmente debido a las presiones comerciales impuestas el tiempo de la gerencia y, en respuesta, la gerencia intentó acelerar la puesta en práctica magra, en una tentativa de reconciliar sus presiones del tiempo mientras que todavía producir los resultados deseados del negocio. Por consiguiente, un número de mejoras continuas fueron originadas y puestas en ejecucio'n por los supervisores y los encargados, no por los equipos del empleado. Consecuentemente, los empleados se sentían menos implicados que eran, motivado menos, y comenzado a pensar que había una ' agenda ocultada '.

Aquí está un ejemplo bueno y efectivo de cómo la puesta en práctica magra puede no poder alcanzar los resultados deseados, porque no bastante atención se presta a consolidar la cultura del organización.En ABC Co, la decisión a la inclinación del instrumento era decidida localmente, tan allí no era una oficina central que la imponía ante directores poco dispuestos. ¿Por qué es que un grupo de directores, confiado aparentemente a los principios magros puede fallar realiza su potencial? Tiene que haber una buena comprensión personal del lado de la gente de la inclinación, puesta en práctica tiene que estar en un paso que tome a empleados con usted en el viaje, no dejándoles detrás someway, rasguñando a sus cabezas, preguntándose sobre cuáles es todo. Es todo el demasiado fácil especialmente para los médicos magros experimentados que se trasladan a una nueva compañía, ir demasiado rápido para los empleados; necesitan tener tiempo para entender, para practicar y para adaptarse a las maneras magras del trabajo. No estoy sugiriendo que la puesta en práctica magra tiene que ser un proceso lento, arduo, lejos de ella, pero si usted desea una introducción oportuna y acertada, usted debo comandante pesadamente en el gente-lado del proceso.Tome las comunicaciones, él es asombroso apenas cómo los empleados insaciables están para la información. Muchas organizaciones bajan en trampa de reducir comunicaciones, porque los empleados no se parecen ser incomodados - un cierto soporte allí que parece agujereado. ¡No se engañe! Pues usted reduce comunicaciones, apuesto que hay una correlación positiva con moral, la atención y la participación bajadas, aunque no he probado para esto - todavía.

La marca Eaton sostiene a vizconde Nuffield Medal para su contribución a la industria BRITÁNICA y era hasta hace poco tiempo el el director del servicio consultivo de la fabricación del gobierno BRITÁNICO para Londres y suroriental Inglaterra. Marque escribió este artículo en la colaboración con Tim Franklin que esté terminando su investigación doctoral en el desarrollo de organización.

markeaton@advanceprojects. co. Reino Unido